人力资源规划是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的规模、开发、利用、提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。人力资源规划的目的是为了支撑企业战略，所以应当以战略需求为前提，如果脱开了企业战略谈人力资源规划，只有两种结果，要么流于形式，要么过度指挥。人力资源规划的意义在于对战略达成路径中人的因素的提前谋划，由于人力资源规划的对象是人，有别于财务和实物，人的安置方式需要考虑人的能动性，要雇佣整个人而不仅仅是他的双手，这需要考虑组织融入、愿景认同、能力培养、员工关系等多种因素，在战略需要的时间节点提供符合数量、能力、士气要求的人力资源，这具有相当的复杂性和多变性，也更体现价值。

       今天，世界已进入VUCA 时代——我们正面对着一个易变（Volatility）、不确定性（Uncertainty）、复杂（Complexity）和模糊（Ambiguity）的世界，“年年岁岁花相似”的周而复始的情状正在远去， “三千年来未有之大变局”令越来越多的人感到焦虑和迷茫。在VUCA时代，不知道接下来会发生什么、也不知道如何来做应对的准备，每个组织与个人都有一种对未来不确定的恐慌感，长远规划越来越成为不可靠的事，于是有人说不需要规划了。

       世事无常，而应对有常。其实越是复杂的情况，这越需要有风险应对的规划。规划的过程中，首先需要考虑业务的内外部环境的变化，包括行业的变化、顾客的偏好、企业的发展阶段、竞争的态势等等，如果有成熟的企业战略，那么前述的分析是现成的，如果没有企业战略层面的分析又想让人力资源规划有效的话，那这一步是必不可少的。然后是人力资源的内外部环境分析，包括劳动力市场的变化、政策导向、人员结构、能力结构、保留与流失、成本与收益等等。最后还有为了达成规划目标需要采取的行动。人力资源规划的具体内容包括五个方面：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划和费用规划。战略规划关注的是方向，组织规划关注的是流程，制度规划关注的是支撑，人员规划关注的是团队，费用规划关注的是效率。

       人力资源规划像其他规划一样，具体都有一系列的工具和方法可以借鉴使用，关键的是这个思路要清晰，从哪个地方切入，从哪里展开，又如何理解研判。那么谁来做人力资源规划呢？理论上来说，我们前面讨论过人力资源管理是企业经营者的首要责任，那它的规划肯定也应当由企业管理者牵头开展，人力资源部门是作为提案者的身份参与其中的。经营者应当有自己的思考，基于建议做出决策。但是现实中可能也存在另一种情况，就有管理人员拍脑袋定规划的情况，然后要求人力资源部按照定好的人力资源指标去做出贴合的报告，这种做法显然本末倒置，流于形式，不必当真，只是企业经营者千万别把这样的规划当做经营方略去要求落实，因为这是管理方式带来的形式主义，下属在用“完美”的报告维护领导的权威，与人力资源规划的专业无关。

人力资源规划的制定——方法

       人力资源规划的结果最终体现为人力资源指标目标和行动计划，这也是目标管理的基础。美国管理大师彼得·德鲁克（Peter F．Drucker）于1954年在其名著《管理实践》中最先提出了“目标管理”的概念，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。目标对企业的成功至关重要，目标就是动力，目标就是方向。对人力资源规划来说，人员规划是战略规划、组织规划、制度规划成果的集中体现，是费用规划的决定因素，所以也是最重要的规划成果。对于人员规划，常用的方法可以分为需求预测方法和供给预测方法。

       人力资源需求预测是指根据企业的发展规划和企业的内外条件，选择适当的预测技术，对人力资源需求的数量、质量和结构进行预测，分为现实人力资源需求、未来人力资源需求预测和未来流失人力资源需求预测三部分。具体步骤如下：1、根据职务分析的结果确定职务编制和人员配置；2、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格要求；3、将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论；4、该统计结论为现实人力资源需求；5、根据企业发展规划，确定各部门的工作量；6、根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加的职务及人数，并进行汇总统计；7、该统计结论为未来人力资源需求；8、对预测期内退休的人员进行统计；9、根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测；10、将8、9统计和预测结果进行汇总，得出未来流失人力资源需求；11、将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求汇总，即得企业整体人力资源需求预测。人力资源需求预测的定性方法包括现状规划法、经验预测法、分合性预测法、德尔菲法、描述法等。人力资源需求预测的定量方法包括趋势预测法、统计预测法、回归分析法、比率预测法、工作负荷法、劳动定额法等。