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“六大模块”和“三支柱”,到底哪个更胜一筹?

发布时间:2023-9-1 11:15:36 浏览:181

01 人力资源理论的几个发展阶段

1、人事管理

人力资源理论的发展大概分为几个阶段。最早是我们常听说的人事管理,也就是说员工是被当做人财物这企业三要素中的一个要素来管理的。人事管理关注的是员工的信息管理,就是妥善地管理员工的信息,包括个人信息、岗位信息、薪酬信息等。我们都知道的员工花名册就是人事管理的主要产物。

 

2、人力资源管理

后来进入了人力资源时代。人不止作为要素存在,而是像生产资料一样作为资源存在。所以人力资源时代,企业关心的是资源的配置是否合理。这就逐渐诞生了人力资源管理的六大模块,首先有人力资源规划,然后就是招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利、员工关系管理。


3、人力资本管理

再后来随着管理的精细化,出现了人力资本管理的说法,人也就是员工作为企业的资本存在。资本就要讲增值,所以企业会通过投资员工,让员工和企业共同发展,达成共赢。可以说人力资本管理是一种更看重员工潜力的可持续发展之路。

现在大家经常说的人才管理在理论上基本脱胎于人力资本管理,但是要更进一步。也就是更关注人才,把人才非人才区别对待。后面我会讲到人才管理的相关内容。

 

4、战略人力资源管理

在理论发展过程中,还有一种提法战略人力资源管理,主要思想是保持人力资源目标与企业战略目标一致,通过合理的人力资源战略来支持公司整体目标的实现。这种思想现在基本是普遍被接受的,所以大家也不提这种说法了。


02 “六大模块”与“三支柱”

传统意义上我们说人力资源管理有六大模块(不同版本的六大模块说法不一,本文按照百度百科上的提法,更适合中国国情):人力资源规划、招聘与配置、开发与培训、绩效管理、薪酬福利管理和劳动关系管理。这种分类方法主要是从人力资源部门自身的职能上进行区分的。

有很多公司,是严格按照六大模块来设置岗位,比如人事管理岗、薪酬管理岗、绩效管理岗、培训管理岗等。这种做法存在了几十年,本无可厚非,但是对员工的体验比较差。员工有人力资源相关事务可能要跟各个部门打交道。比如:入职的时候是员工关系同事负责,入职后发工资前要去薪酬福利同事那里登记银行卡,培训的事宜要去找负责培训的同事……尤其是入职、离职两个环节,员工需要拿着转单到各个部门去盖章确认,有点像去政府办事的感觉。

随着企业越来越重视员工的体验,这种按照职能分类的方式就逐渐被三支柱模型代替了(三支柱模型中其实还有四角色,本文中就不赘述了)。三支柱模型是对人力资源部进行了横向切分。面向员工的叫共享服务中心SSC),员工可以一站式咨询办理所有业务,跟部门对接、为业务经理负责的是业务伙伴HRBP),而负责企业人力资源战略和流程制度输出的是专家中心COE)。


当然,三支柱模型也不是仅仅为了提升员工体验,更重要的是每个支柱的服务对象和工作使命更加明确。SSC目标就是服务好员工,HRBP的使命就是协助业务部门做好人力资源配置,COE的使命就是为企业战略目标负责,制定能够支撑企业目标的人力资源规划和流程制度。三支柱模型在一些大型互联网公司开始使用后,逐渐被大家熟知,并走向了大众企业。

 

03 “三支柱”模型的“水土不服”

越来越多的企业开始尝试三支柱模型,但实际效果并不那么理想。我跟一些企业交流过,他们并不理解为什么要做三支柱,更谈不上怎么做三支柱,大家这么做的原因只是赶时髦,大家都这么做,所以我不能落伍。

所以,从实际结果上来说很多企业的三支柱转型并不成功,徒有其表、无有其实。简单来说,三支柱模型在实施中水土不铺的主要原因有三个:

 

1、企业并不是真的关心员工体验

现在很多企业都把员工是公司最大的资产之类的话挂在口头上,说实话能做得到的很少,没有几个企业真正关心员工(互联网企业在这方面还是不错的,相对比较注重员工体验)。

关心员工,首先要知道员工要的是什么。根据我们以前做过的一些HCI调研(人力资本指数调研,后面文章也会专门介绍)情况来看,员工关心的无外乎三样东西:薪资、成长、空间。对于不同的员工、同一员工的不同阶段对这三方面的需求优先级可能不一样,但几无出其外。所以,不谈薪资、成长、空间,只给你一些不疼不痒的节日礼品的员工关怀,都是耍流氓。

一个不真心关心员工的企业里的SSC也只能把服务停留在口头上,跟传统的六大模块做法没有什么区别。

 

2HRBP很难深入业务并帮助业务发展

HRBP是一个三支柱模型中才出现的新角色,在阿里被称为政委HRBP需要站在业务的角度上去思考、规划人力资源相关工作。这跟传统的HR不同,传统的HR是被动接受需求的,业务部门说要招人,HR就去招人,业务部门说要培训,HR就去培训。但是,HRBP需要更多地根据业务目标和团队现状制定人才策略,整合招聘、评估、激励和培训等资源,去实现业务目标。

所以HRBP面临的最大问题就是如何深入业务。不仅要熟悉业务、熟悉团队,更要和业务负责人一起为业务目标负责。我见过一些好的HRBP会主动学习业务,定期和业务负责人沟通团队情况,盘点人才,制定有效地激励措施等。当然,更多企业的HRBP会变成招聘专员,丝毫没有起到支柱的作用。

 

3、企业没有真正的HR专家去做COE

三支柱模型中,真正考验企业的是很难找到一个全能的HR专家做“COE”。能做COEHR不仅要熟悉人力资源的所有模块,更要理解公司战略,并根据公司战略制定合适的流程制度。我感觉COE就像一个老中医一样,不仅能通过望、闻、问、切找出企业人力资源方面的问题,还要能开出药到病除的良方

总结来说,不论六大模块还是三支柱,只是在分工方式上有所不同,并不存在谁比谁先进之说,企业还是应该根据自身的特点选择,不应一味赶时髦

 

04 趋势:从内部走向“共享”

随着三支柱模型在国内企业的大规模推广,很多企业都自建了员工共享服务中心(HRSSC,有的企业叫SDC,共享交付中心)。尤其是一些拥有强大开发能力的企业,例如BAT等,开发了大量提升SSC服务效率和员工体验的产品,使得员工服务能够作为标准的产品+服务能力输出。所以我们看到这两年市面上出现了跨企业的共享共享服务中心模式。这种模式是比企业管理SaaS更重的模式,我们会在后续文中再行探讨。

我们说到COE最大的痛点是专家的稀缺性,很多企业也在试图将专家进行共享,变内部专家为外部专家,也就是聘请外脑。这也不失为一个解决问题的办法,但是外部专家是否能够足够了解企业、并在此了解的基础上开出治病良方,需要在实践中验证。