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学习心得:参加HR讨论会有感

发布时间:2023-9-15 9:05:47 浏览:124

先说感受,大家日子都不太好过。

参加会议的HR主要来自制造业、医疗行业和制药行业,企业类型包括大中小微,也涵盖国企、民企、外企,交谈下来的感觉,就是大家的日子都不太好过,因为绝大多数人都在问业绩下滑的情况下怎么面对绩效考核。大家都挺痛苦的,因为大环境的问题带来的管理上的难题,经营压力直接传导给了每一名员工,HR不得不面对成本控制的要求,不得不做出更严苛的绩效考核方案,推进降薪或者末位淘汰。

所以,如果作为HR的你也正经历这样的艰难时刻,不必抱怨老板或者抱怨部门,这是一个非常普遍的情况,坦然面对吧,当然,如果你能够有更好的方案,让老板和部门愿意做出改变,相信现在对人才的投资会在不远的未来获得显著回报,那就更好了。

再说干货,现场的一些收获整理。

· HRBP一定要从战略、组织、文化三个角度参与业务部门的管理,才称得上是业务伙伴,否则只是部门的一个佣人。比如HRBP可以做招聘,但是招聘的时候,单个人的招聘的时候,HRBP如果只是为了招一个人,那就是一个佣人,如果是为了做一个抽样,匹配业务部门的战略、组织、文化,那就是一个伙伴。

· HRBP与业务部门的关系,可以分为三类,一种是逗你玩儿,一种是带你玩儿,一种是跟你玩儿,所谓逗你玩儿就是HRBP根本不懂业务,部门换着法儿折腾HRBP;所谓带你玩儿就是HRBP懂一些业务,部门觉得HRBP还有用,就把HRBP纳入麾下,当小弟使唤;所谓跟着你玩儿,就是HRBP懂业务,部门诓不了TA,不得不依靠HRBP。

· 什么叫HRBP懂业务?不是所有的事项都要懂,是要懂业务逻辑的意思。

· HR一定要记得,Work hard≠Exellent,可衡量(Measurable)≠可量化,BSC≠绩效管理。

· 如果仅仅因为加班多就获得好的评价,那么后果就是所有人不会再为结果负责,就会让绩效管理彻底失效

· 在绩效评价的时候,那种能够达成目标的,顶多就是符合,那种能够超目标达成的,顶多就是良好,只有那种能够改变游戏规则,让业务发生质变的,才能算是优秀

· 有道无术术可求,有术无道止于术。HR做绩效管理也好,做强制分布也好,都一定要知道为什么,这是背后的道,不要只知道用一些工具,看一些比例(什么271还是262之类的),那些只是一些术,只知道术不知道道,还会剑走偏锋,搞不好事与愿违。

· 简单的强制分布,有违公平性,而失去公平性的绩效评估,影响是深远的,就会造成劣币驱逐良币,就会造成对优秀员工的上海。

· 实施强制分布的最初目的是为了打破平均主义,是为了推动管理者作为。但简单的强制分布恰恰是高阶形式的平均主义。

· 要想获得公平,那就需要获得公众的认可。但是管理者不愿意与员工沟通,打着保密的幌子搪塞自己的职责,事实上,越是不了解团队,不了解员工,不了解业务的管理者,越是害怕与员工沟通绩效。

· 三个人干五个人的事儿拿四个人的钱?除非HR前期没做好定岗定编,人员极度富裕,需要提高效率才这么干,否则这是赤裸裸的剥削。

· 如何看待调薪要看绩效?工资是刚性的,晋升也是刚性的,但绩效是弹性的(不稳定的),拿一个刚性的支出去兑付一个弹性的未来,这是赌博

· 工资对应的是员工的时间,买的是员工的时间,无关乎绩效。

· 奖金对应的是员工的产出,买的是员工的成绩,无关乎时间。

· 能力也是刚性的,是一种长期稳定的因素,但是能力不能单靠一次绩效就做出评判,还要考虑运气的成分,能力的评判需要多次的评判。

· 老板们在给员工做末位淘汰的时候,有没有考虑自己的问题呢?如果要构建一种文化,老板是必须要以身作则的,否则必然是一个形式主义的结果。